【編者按：對于惠普這家業(yè)務龐雜的公司來說，打印與成像集團(以下簡稱：IPG)，在很長一段時間內，被視為惠普的“印鈔機”。即使在“鐵娘子”卡莉·費奧瑞娜主導了PC界最大的并購案后，惠普還是靠IPG支撐盈利——整個2004年，惠普的IPG集團利潤高達38億美元，占去了整個惠普公司總利潤額的3/4。】

       【我要印】對于惠普這家業(yè)務龐雜的公司來說，打印與成像集團(以下簡稱：IPG)，在很長一段時間內，被視為惠普的“印鈔機”。即使在“鐵娘子”卡莉·費奧瑞娜主導了PC界最大的并購案后，惠普還是靠IPG支撐盈利——整個2004年，惠普的IPG集團利潤高達38億美元，占去了整個惠普公司總利潤額的3/4。

       但在惠普，沒有人喜歡用“現(xiàn)金牛”來形容日進斗金的IPG業(yè)務，因為這意味著即使是領導者，這個市場也已經(jīng)太“熟”，未來增長的前景有限。

       現(xiàn)實的情況也有些令人擔憂：如果研究惠普2008年的財報，你會發(fā)現(xiàn)，當惠普的三大獨立事業(yè)集團之TSG(企業(yè)計算及專業(yè)服務集團)、PSG(惠普信息產(chǎn)品集團)都是15%以上的速度增長時，IPG的收入增長卻是相對緩慢的3.2%。此前的2007年， IPG的增長速度是6.3%，PSG為24.8%。

       經(jīng)濟下行的影響，似乎令情況雪上加霜，在最新一季的財報上：IPG集團第二季度的收入為59億美元，比去年同期下降23%。打印機出貨量與去年同期相比下降27%，其中，商用類打印硬件產(chǎn)品出貨量下降36%，消費類打印硬件產(chǎn)品出貨量下降23%。

       不過，與增長乏力的收入數(shù)據(jù)相反，IPG的今年第二季度的運營毛利率卻環(huán)比提升了2.2個百分點，達到18.2%。

       即便如此，《華爾街日報》仍撰文指出，包括服務器、打印機等在內的惠普多項業(yè)務的業(yè)績都很令人失望，表明了這些行業(yè)的前景并不樂觀，其復蘇情況肯定會比分析師之前預計的更加艱難。

       惠普的“印鈔機”，出了故障么？

       “現(xiàn)金牛”覓食

       在以公司市場地位風險和行業(yè)風險為坐標系的波士頓矩陣中，唯有處于高市場份額、同時保持高增長的象限才被視為“明星業(yè)務”，而處于“高市場份額”、“低增長”的象限的業(yè)務，往往被稱為“現(xiàn)金牛”業(yè)務。

       以打印機為主要業(yè)務的IPG集團，曾一度擁有超過70%的市場份額，不過隨著數(shù)字化的趨勢愈演愈烈，許多人開始放言世界將進入“無紙化”時代，目前看來，像廣播一樣，紙張是不會消失的，不過在新技術和新應用的沖擊下，這一信息載體無法避免使用量萎縮的趨勢。而傳統(tǒng)的以紙張和墨盒為主要耗材的打印機，也將因此勢微。

       對于疲軟的增長，惠普中國打印與成像系統(tǒng)集團副總裁盛紅勤表示，在打印機市場方面，“我們觀察這個市場肯定已經(jīng)進入了飽和階段，增長速度已經(jīng)不像幾年前那樣很快速地增長了，這是一個趨勢。”

       與此同時，傳統(tǒng)打印機的迅速貨品化，也讓市場變成一片紅海。

       作為行業(yè)領導者，IPG在八年前開始尋找新的增長點，數(shù)字印刷是方向之一。

       從古登堡到海德堡，傳統(tǒng)印刷技術一直是媒體出版業(yè)的唯一選擇，直到數(shù)字化的浪潮迎面而來。

       與傳統(tǒng)印刷機相比，數(shù)字印刷機可以省略傳統(tǒng)模擬技術所需的打樣、校色、曬版等環(huán)節(jié)，取而代之的是，可以直接將計算機中的頁面數(shù)據(jù)，從印刷終端輸出，這意味著印刷周期的大大縮短。

       在數(shù)字印刷的質量越來越接近膠版印刷的質量時，一些公司開始開發(fā)一些商業(yè)應用軟件，進而解決可變數(shù)據(jù)印刷問題。所謂可變數(shù)據(jù)印刷，即相鄰輸出的兩張印刷品可以完全不一樣，可以有不同的版本、不同的內容、不同的尺寸，甚至可以選擇不同材質的承印物，如果是出版物的話，裝訂方式也可以不一樣。

       “我們最近才在美國推出了web printing，那種卷筒式的數(shù)字印刷機，可以印報紙，為什么惠普在過去三四年間不斷地收購一些小公司，包括Indigo、Scitex等，就是因為相信數(shù)字技術取代模擬技術的趨勢。這些都是惠普在戰(zhàn)略布局中將來的新興業(yè)務增長點。” 盛紅勤說。

       正如盛紅勤所描述的，技術應用上的創(chuàng)新，讓印刷業(yè)呈現(xiàn)出新的需求。這也正是惠普IPG在過去8年內積極收購的背后推手：

       2001年，惠普收購領先的商業(yè)數(shù)字打印機制造商Indigo，其身價是近9億美元；

       2005年，以2億3千萬美元的價格競得寬幅數(shù)字印刷市場上的佼佼者Scitex；

       2007年9月，收購了寬幅數(shù)字噴墨打印機廠商MacDermid ColorSpan；

       2007年12月，收購以色列公司NUR Macroprinters，這是惠普在三個月內收購的第二家工業(yè)寬幅數(shù)字噴墨打印機廠商。

       IPG的業(yè)務里面，目前90%都是傳統(tǒng)印刷(模擬印刷)業(yè)務，10%是數(shù)字印刷。數(shù)字印刷的好處在于能快速反應。如果90%可以逐漸過渡到數(shù)字印刷的話，對惠普來說，是一個很大的增長點。

       不過，在媒體出版業(yè)，替代性產(chǎn)品也在不斷出現(xiàn)，譬如Kindle便引起了“無紙化”的風潮。而互聯(lián)網(wǎng)，更是使得“在線點擊和閱讀”代替了傳統(tǒng)的捻紙閱讀樂趣。“這個市場確確實實存在萎縮的風險。”惠普亞太和日本地區(qū)IPG集團高級副總裁Christopher Morgan說，他認為從整體信息呈現(xiàn)量來看，印刷品所占的比重在下降，這主要緣于信息量的海量增長。在信息量海量增長的前提下，即便印刷品所占的比重在下降，但其絕對量卻是在增長的。

       數(shù)字龍卷風

       盛紅勤用Geoffrey A. Moore的技術生命周期管理，進一步解釋。

       Moore的技術生命周期，是一條綿長的拋物線：當新技術出現(xiàn)時，需要越過市場化的鴻溝，然后進入龍卷風般的快速上升期，繼而進入平穩(wěn)增長的主干道，最后進入成熟市場開始下降。

       “從市場的角度來講，惠普通用辦公的市場領域，大部分產(chǎn)品比如激光打印機、噴墨打印機，都已經(jīng)是在市場成熟期，但數(shù)字印刷還是處于高速增長的階段。”盛紅勤說。僅從中國看，惠普IPG在整體噴墨打印機、噴墨多功能一體機、黑白激光、彩色激光及圖形圖像市場都繼續(xù)保持了全年市場第一的份額，且市場占有量都在50%以上。

       而在消費類、辦公類大企業(yè)客戶相對飽和時，針對工業(yè)客戶的數(shù)字印刷顯然有著更大的潛力，這應該是個值得耐心等待的市場：2008年，全球頁面的輸出，包括書、報紙、通用辦公打印等，數(shù)字化的比例不到10%，其他全是傳統(tǒng)技術。

       京津高速路旁，卡樂工房中正在全速運轉的各色超幅面數(shù)碼打印機，印證了Christopher Morgan的判斷，也彰顯了IPG在數(shù)字印刷業(yè)務上的謀略。

       這家被譽為“色彩夢工廠”的公司，2006年底成立，目前已擁有阿迪達斯、李寧、安踏等眾多大客戶。而今年5月國際印刷技術展覽會期間，這里則成了惠普IPG的“樣板間”——澳大利亞、韓國、日本等地的媒體紛至沓來。

       事實上，卡樂工房正是惠普2005年推出的Top50計劃的成員之一。

       Top50計劃有點像“連生體”的感覺，它是指惠普在中國數(shù)碼印藝行業(yè)選擇50家噴繪制作商，建立合作伙伴的關系，制作商提供廠房、購買惠普設備，惠普為其提供專業(yè)培訓和技術支持，幫助其建立標準化的生產(chǎn)環(huán)境和工作流程，同時通過做一系列的市場活動如新聞發(fā)布會、樣品直郵等，共同進行市場拓展。

       與消費類客戶、中小型企業(yè)、大型企業(yè)客戶相比，數(shù)碼印藝行業(yè)在IPG的客戶劃分中有專屬的位置，它們往往屬于中小企業(yè)，但又有很多大客戶所不能及的購買力，因為他們長期采購惠普的技術、軟件、硬件和服務，作為他們的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)工具。

       以前只是單純賣打印機和耗材的惠普IPG，這一次離客戶更近了一些。在這些噴繪制造商最初創(chuàng)立或改造自己的工廠設備時，惠普的員工會全程駐廠，在運行正常后也會持續(xù)不斷地提供技術維護、流程改造、客戶拓展等服務。

       而Top50計劃，更重要的顯然是培育一個“龍卷風”市場。

       打造越多的“色彩夢工廠”，自然意味著惠普IPG的好生意。

       文印管家

       在發(fā)展數(shù)字印刷這一新興業(yè)務時，惠普IPG并不希望傳統(tǒng)的打印機業(yè)務就此陷入貨品化的紅海市場，他們開始從客戶方尋求靈感。

       2007年底，青島四方龐巴迪鐵路運輸設備有限公司，負責企業(yè)整體信息化的徐立華，日益覺得打印問題成了整個“信息化木桶的短板”：打印影響到每個員工效率的同時，卻難以管控打印費用，而且打印設備的維護頗為復雜。

       這正是眾多大企業(yè)都存在的“短板”，據(jù)Gartner公司的研究表明，打印成本占了一家公司收入的1%-3%，而就像“你知道廣告費浪費了一半，但永遠不知道浪費的是哪一半”的名言一樣，打印浪費問題一直存在，卻始終沒有得到非常好的解決。

       徐立華開始接觸各個打印機提供商，最終他遇到了惠普的銷售顧問宋軼楠，并選擇了惠普提供給大企業(yè)客戶的全面文印管理服務(MPS)解決方案。

       “打印革命”在這個公司開始了。

       工欲善其事，必先利其器。在對不同部門文印需求進行分析后，惠普提出了全部打印設備整體布局的建議，這個布局建議既保留了一部分原有的設備，也采購了新設備。這使得青島四方龐巴迪的打印系統(tǒng)從原來的9個型號減少為6個型號，簡化了后期維護的工作。

       但事實是，企業(yè)打印成本的70%以上發(fā)生在后期的維護、紙張上，這意味著后期信息流的管控極為重要。四方龐巴迪使用了HP Web JetAdmin軟件的外設管理，其功能之一是提供每臺打印機對每個電腦終端的打印作業(yè)量的細致分析，有了這樣的監(jiān)控，使得打印成本分攤到不同部門，有了更準確的依據(jù)。也能夠據(jù)此發(fā)現(xiàn)打印作業(yè)是否合理，公司打印資源有沒有私人浪費等問題。

       最終，四方龐巴迪目標成本直接降低10%，三年的成本降低預計在18%左右。由于采用打印外包的模式，公司只需要1個IT人員與惠普的服務團隊接口，就能搞定所有打印問題。

       惠普成了企業(yè)的“文印大管家”，這意味著你可以從惠普租賃機器，可以按每月打印紙頁付費，可以使用惠普管理工作流的軟件，而不僅僅是從它手里買臺機器。

       原本打印機加耗材的一錘子買賣，開始延長其產(chǎn)生價值的鏈條。

       這從惠普IPG里新多出的兩個職位便能一見端倪：商業(yè)顧問，為不同類型企業(yè)做打印管理規(guī)劃；服務顧問，做規(guī)劃完后的服務。

       而在惠普IPG大中華區(qū)總經(jīng)理柯玉璋看來，向服務商轉型，幫助其節(jié)省成本，提升效率，無疑是個好主意，“讓企業(yè)喜歡我們，你還怕沒生意？”

       2008年，惠普亞太區(qū)企業(yè)級打印服務的增長超過了108%。

       經(jīng)濟下行，亦是個很好的契機。畢竟，越來越多的企業(yè)，迫切地需要重視每一項支出，保證它們都物有所值。2009年，惠普IPG亦將替企業(yè)節(jié)約打印成本和能耗視為大賣點。

       不過，當文印管理服務逐漸成為一個新興產(chǎn)業(yè)時，“文印管家”自然不會只有惠普一家。

       事實上，第一個靜電復印圖像制造者施樂公司(后與富士成立了富士施樂合資公司，專營文印服務解決方案)及日本理光，都早在21世紀初就開始文印服務方面的布局。而國內，亦有不少傳統(tǒng)代理商，在利潤日益趨薄時，謀劃轉型，給企業(yè)提供打印外包管理等服務，譬如早在2000年就開始轉型的立思辰公司，利潤率由個位數(shù)升至兩位數(shù)。在立思辰總經(jīng)理馬敬陽所說，“談下一個客戶，便是長久的生意，服務是持續(xù)進行的”。

       制造服務化

       像立思辰這樣的公司，船小好調頭。這樣的靈活性，是組織龐大如IPG者羨慕不來的。

       當制造服務化已然是發(fā)展的趨勢，要挖掘持續(xù)的業(yè)務高增長能力的IPG，需要“從外到內再到外”——即根據(jù)外部市場需求變化，調整內部戰(zhàn)略與組織設計，而后再對外開疆辟土。

       事實上，由硬件制造到IT支持和服務的轉型，在惠普早已開始，只不過，一開始的收購單有點“小打小鬧”的感覺。

       2003年9月，惠普收購TalkingBlocks公司，獲得Web服務管理能力；收購 SelectAccess，用于身份管理。2003年11月，收購PersistTechnologies，擁有強大的信息生命管理功能。2004年2月，收購Novadigm公司和Consera軟件公司，將來自這兩家公司的強大的自動化功能增加到HP OpenView管理軟件中，使其能夠對全面的企業(yè)IT環(huán)境進行統(tǒng)一管理……

       在制造服務化上先行一步的IBM，已然顯示在盈利能力上的優(yōu)勢。如果你比較IBM和惠普的2008年財報，你會發(fā)現(xiàn)，這個“含金量”真是不小。1183億美元收入的惠普相較于1036億收入的IBM，已經(jīng)一躍至IT界首位，但后者凈利潤卻約是前者的1.48倍，HP為83億美元，IBM則為123億美元。

       2005年，素有“Mr. cost”(減少成本先生)之稱的馬克·赫德空降惠普任CEO，在推進商業(yè)模式2.0上，“Mr. cost”卻是不畏重金。2008年5月落錘，惠普以139億美元收購全球信息服務市場中排名第二的EDS公司，而當時這個市場中的老大正是IBM。惠普一舉躍為全球排名第二的IT服務商。

       馬克·赫德的大手筆后，整合的效果初現(xiàn)，在各個IT公司盡顯頹勢的2009年第二季度，惠普服務收入同比增長99%達到85億美元，相應的運營利潤12億美元，同比增長137%。

       基于此，惠普旗下三大業(yè)務集團都將面臨整合的挑戰(zhàn)， IPG從硬件制造到服務的轉型之路，也是大變革中的一環(huán)。

       “大概在2001年，我們就在思考我們怎么樣去引領‘世界是平的’這樣的趨勢，不光是賣打印機和耗材，而是當客戶的外包需求隨著‘世界是平的’這樣的趨勢覺醒時，滿足他們，HP就是在那個時候開始做轉型。”胡大剛說，他如今是中國惠普打印及成像系統(tǒng)集團副總裁。

       但惠普最初的解決方案，還基本局限于小范圍內的文印管理，包括信息軟件提供、文印外包服務等。

       清晰的轉型戰(zhàn)略，始于2007年5月，惠普IPG在紐約向外界提出打印2.0計劃——其在中國的闡釋是，以“望聞問切”的中醫(yī)診斷方式，為中國企業(yè)發(fā)展提供全面解決方案。并同時推進惠普IPG的數(shù)字印刷技術，可以線上沖印的咔嚓魚，以及線下惠普數(shù)碼影像店。

       一切的邏輯，圍繞一個點：讓客戶和消費者盡量減少等待的時間，盡量不浪費一切成本，隨時隨地可以打印自己想要的東西。

       惠普IPG，真正全面開始由打印制造商向打印服務商轉型。

       不過，這意味著惠普需要用一種不同的方式和客戶“對話”，EDS的到來無疑是一個機會。

       不過，轉型背后，組織架構如何相應調整？如何借助目前置于TSG旗下的EDS的咨詢服務能力？銷售團隊到服務團隊的變化，是否有速成的“魔法棒”？

       “現(xiàn)在有更多機會跟EDS這個平臺合作，就是讓其在給企業(yè)提供其他IT服務時，同時把打印服務文印管理服務加進去，惠普在做戰(zhàn)略收購時是有布局考慮的。已經(jīng)有好幾個客戶在接觸了，他們是EDS在中國的合同客戶，我們會把MPS業(yè)務再介紹給他們。”盛紅勤說。但顯然，這些還不夠。 



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