盛紅勤用geoffrey a. moore的技術(shù)生命周期管理，進一步解釋。
 

　　moore的技術(shù)生命周期，是一條綿長的拋物線：當(dāng)新技術(shù)出現(xiàn)時，需要越過市場化的鴻溝，然后進入龍卷風(fēng)般的快速上升期，繼而進入平穩(wěn)增長的主干道，最后進入成熟市場開始下降。
 

　　“從市場的角度來講，惠普通用辦公的市場領(lǐng)域，大部分產(chǎn)品比如激光打印機、噴墨打印機，都已經(jīng)是在市場成熟期，但數(shù)字印刷還是處于高速增長的階段。”盛紅勤說。僅從中國看，惠普ipg在整體噴墨打印機、噴墨多功能一體機、黑白激光、彩色激光及圖形圖像市場都繼續(xù)保持了全年市場第一的份額，且市場占有量都在50%以上。
 

　　而在消費類、辦公類大企業(yè)客戶相對飽和時，針對工業(yè)客戶的數(shù)字印刷顯然有著更大的潛力，這應(yīng)該是個值得耐心等待的市場：2008年，全球頁面的輸出，包括書、報紙、通用辦公打印等，數(shù)字化的比例不到10%，其他全是傳統(tǒng)技術(shù)。
 

　　京津高速路旁，卡樂工房中正在全速運轉(zhuǎn)的各色超幅面數(shù)碼打印機，印證了christopher morgan的判斷，也彰顯了ipg在數(shù)字印刷業(yè)務(wù)上的謀略。
 

　　這家被譽為“色彩夢工廠”的公司，2006年底成立，目前已擁有阿迪達斯、李寧[25.75 -1.91%]、安踏等眾多大客戶。而今年5月國際印刷技術(shù)展覽會期間，這里則成了惠普ipg的“樣板間”——澳大利亞、韓國、日本等地的媒體紛至沓來。
 

　　事實上，卡樂工房正是惠普2005年推出的top50計劃的成員之一。
 

　　top50計劃有點像“連生體”的感覺，它是指惠普在中國數(shù)碼印藝行業(yè)選擇50家噴繪制作商，建立合作伙伴的關(guān)系，制作商提供廠房、購買惠普設(shè)備，惠普為其提供專業(yè)培訓(xùn)和技術(shù)支持，幫助其建立標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)環(huán)境和工作流程，同時通過做一系列的市場活動如新聞發(fā)布會、樣品直郵等，共同進行市場拓展。
 

　　與消費類客戶、中小型企業(yè)、大型企業(yè)客戶相比，數(shù)碼印藝行業(yè)在ipg的客戶劃分中有專屬的位置，它們往往屬于中小企業(yè)，但又有很多大客戶所不能及的購買力，因為他們長期采購惠普的技術(shù)、軟件、硬件和服務(wù)，作為他們的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)工具。
 

　　以前只是單純賣打印機和耗材的惠普ipg，這一次離客戶更近了一些。在這些噴繪制造商最初創(chuàng)立或改造自己的工廠設(shè)備時，惠普的員工會全程駐廠，在運行正常后也會持續(xù)不斷地提供技術(shù)維護、流程改造、客戶拓展等服務(wù)。
 

　　而top50計劃，更重要的顯然是培育一個“龍卷風(fēng)”市場。
 

　　打造越多的“色彩夢工廠”，自然意味著惠普ipg的好生意。
 

　　在發(fā)展數(shù)字印刷這一新興業(yè)務(wù)時，惠普ipg并不希望傳統(tǒng)的打印機業(yè)務(wù)就此陷入貨品化的紅海市場，他們開始從客戶方尋求靈感。
 

　　2007年底，青島四方龐巴迪鐵路運輸設(shè)備有限公司，負(fù)責(zé)企業(yè)整體信息化的徐立華，日益覺得打印問題成了整個“信息化木桶的短板”：打印影響到每個員工效率的同時，卻難以管控打印費用，而且打印設(shè)備的維護頗為復(fù)雜。
 

　　這正是眾多大企業(yè)都存在的“短板”，據(jù)gartner公司的研究表明，打印成本占了一家公司收入的1%-3%，而就像“你知道廣告費浪費了一半，但永遠不知道浪費的是哪一半”的名言一樣，打印浪費問題一直存在，卻始終沒有得到非常好的解決。
 

　　徐立華開始接觸各個打印機提供商，最終他遇到了惠普的銷售顧問宋軼楠，并選擇了惠普提供給大企業(yè)客戶的全面文印管理服務(wù)(mps)解決方案。
 

　　“打印革命”在這個公司開始了。
 

　　工欲善其事，必先利其器。在對不同部門文印需求進行分析后，惠普提出了全部打印設(shè)備整體布局的建議，這個布局建議既保留了一部分原有的設(shè)備，也采購了新設(shè)備。這使得青島四方龐巴迪的打印系統(tǒng)從原來的9個型號減少為6個型號，簡化了后期維護的工作。
 

　　但事實是，企業(yè)打印成本的70%以上發(fā)生在后期的維護、紙張上，這意味著后期信息流的管控極為重要。四方龐巴迪使用了hp web jetadmin軟件的外設(shè)管理，其功能之一是提供每臺打印機對每個電腦終端的打印作業(yè)量的細致分析，有了這樣的監(jiān)控，使得打印成本分?jǐn)偟讲煌�部門，有了更準(zhǔn)確的依據(jù)。也能夠據(jù)此發(fā)現(xiàn)打印作業(yè)是否合理，公司打印資源有沒有私人浪費等問題。
 

　　最終，四方龐巴迪目標(biāo)成本直接降低10%，三年的成本降低預(yù)計在18%左右。由于采用打印外包的模式，公司只需要1個it人員與惠普的服務(wù)團隊接口，就能搞定所有打印問題。
 

　　惠普成了企業(yè)的“文印大管家”，這意味著你可以從惠普租賃機器，可以按每月打印紙頁付費，可以使用惠普管理工作流的軟件，而不僅僅是從它手里買臺機器。
 

　　原本打印機加耗材的一錘子買賣，開始延長其產(chǎn)生價值的鏈條。
 

　　這從惠普ipg里新多出的兩個職位便能一見端倪：商業(yè)顧問，為不同類型企業(yè)做打印管理規(guī)劃；服務(wù)顧問，做規(guī)劃完后的服務(wù)。
 

　　而在惠普ipg大中華區(qū)總經(jīng)理柯玉璋看來，向服務(wù)商轉(zhuǎn)型，幫助其節(jié)省成本，提升效率，無疑是個好主意，“讓企業(yè)喜歡我們，你還怕沒生意？”
 

　　2008年，惠普亞太區(qū)企業(yè)級打印服務(wù)的增長超過了108%。
 

　　經(jīng)濟下行，亦是個很好的契機。畢竟，越來越多的企業(yè)，迫切地需要重視每一項支出，保證它們都物有所值。2009年，惠普ipg亦將替企業(yè)節(jié)約打印成本和能耗視為大賣點。
 

　　不過，當(dāng)文印管理服務(wù)逐漸成為一個新興產(chǎn)業(yè)時，“文印管家”自然不會只有惠普一家。
 

　　事實上，第一個靜電復(fù)印圖像制造者施樂公司(后與富士成立了富士施樂合資公司，專營文印服務(wù)解決方案)及日本理光，都早在21世紀(jì)初就開始文印服務(wù)方面的布局。而國內(nèi)，亦有不少傳統(tǒng)代理商，在利潤日益趨薄時，謀劃轉(zhuǎn)型，給企業(yè)提供打印外包管理等服務(wù)，譬如早在2000年就開始轉(zhuǎn)型的立思辰公司，利潤率由個位數(shù)升至兩位數(shù)。在立思辰總經(jīng)理馬敬陽所說，“談下一個客戶，便是長久的生意，服務(wù)是持續(xù)進行的”。