NLP的目標(biāo)是它的每一種產(chǎn)品都能成為業(yè)內(nèi)的最佳環(huán)保實踐。這種技術(shù)上的環(huán)保徹底性是由NLP作為社會企業(yè)的理想和使命所決定的。但在市場上沒有符合他們理念的產(chǎn)品，于是一切要他們從頭做起，這就注定了他們作為“創(chuàng)新者”的姿態(tài)。

　　例如，它從一開始就采用能找到的最環(huán)保的原料，使用當(dāng)時最環(huán)保的生產(chǎn)技術(shù)和流程。公司把大量的時間和精力用來尋找這些原料和鉆研這些技術(shù)。

　　“NLP募集到的資金不多，事實上，我們創(chuàng)立的頭十年靠的都是資金的自我募集，這使得我們不得不將精力集中在可持續(xù)發(fā)展中，并在沒有大額研發(fā)費用的時候，集中精力進行產(chǎn)品創(chuàng)新。”Jeff說。

　　作為社會創(chuàng)新的長期觀察者，現(xiàn)任斯科沃(SKOLKOVO)新興市場經(jīng)濟研究院研究員的牛津大學(xué)賽義德商學(xué)院管理學(xué)博士趙萌和牛津大學(xué)賽義德商學(xué)院戰(zhàn)略管理學(xué)講師Marc Ventresca，將這種創(chuàng)新行為歸結(jié)為“探索式創(chuàng)新”。它要求企業(yè)能夠通過學(xué)習(xí)建立新的知識基礎(chǔ)，從而改變已有的技術(shù)路線，建立新的競爭能力，應(yīng)對新的市場。

　　“我們只有25位員工，這使得我們的員工都以企業(yè)家精神的態(tài)度來做生意。”Jeff說。他要求員工幫助其他公司做得更好。例如在紙張采購時，NLP幫助客戶評估怎樣在購買和使用過程中最大化地減少成本。所以你在買NLP的產(chǎn)品時，可能會突然有一個員工走過來對你說，怎樣做能省掉5%。

　　這種社會企業(yè)家精神，讓NLP在環(huán)保理念上走在前面，在產(chǎn)品創(chuàng)新、認(rèn)證獲信、標(biāo)準(zhǔn)制定等都灌輸了可持續(xù)發(fā)展理念，例如，綠化公司營運、提供綠色產(chǎn)品、提供宜人的工作場所等等。

　　在Jeff心目中，20年以后的造紙廠是這樣的：一家造紙廠為方圓300英里范圍內(nèi)的人服務(wù)，所有原材料都從本地采購，市場在本地，那種笨重且高能耗的紙張運輸將不再需要。

　　外散型的產(chǎn)業(yè)化創(chuàng)新

　　為什么選擇造紙行業(yè)？因為這是污染最嚴(yán)重的行業(yè)之一，改變它很困難，所以改變它所產(chǎn)生的影響也就更有示范效應(yīng)。Jeff將NLP首先定位于一個社會企業(yè)。和傳統(tǒng)企業(yè)相比，成功的社會企業(yè)之所以具有強烈的創(chuàng)新性，是因為已有的辦法和思路對他們所要解決的問題通常是無效的。

　　“對人們進行環(huán)境教育是我們的主要目標(biāo)之一”。Jeff說。NLP采用了一種基于價值觀的策略，即通過影響人們及廠商的價值觀，來推動行業(yè)變革。

　　“這首先是一種社會創(chuàng)新，它是社會價值導(dǎo)向的活動。這就是有效的創(chuàng)新模式遵從于改良社會的價值理念。”趙萌和Ventresca總結(jié)說。

　　要徹底改造這一產(chǎn)業(yè)，本質(zhì)上要讓客戶接受NLP的產(chǎn)品。

　　NLP主攻具有相同價值理念的大公司來保證可維持其運轉(zhuǎn)的訂單數(shù)量。這包括蘋果電腦、惠普、美國服裝零售品牌Gap和Old Navy、耐克、美洲銀行等。這些大客戶為NLP提供了超過一半的銷售收入。在社會公益領(lǐng)域具有創(chuàng)新性的商業(yè)企業(yè)，例如戶外服裝品牌Patagonia也是一拍即合地加入到陣營中來。同時，眾多最有影響力的環(huán)保機構(gòu)，例如美國自然資源保護委員會、美國環(huán)境防衛(wèi)基金、世界野生生物基金會等，都成為NLP的客戶。