富士的多元化轉型邏輯

　　“膠片”二字至今依舊位列富士公司(全名“富士寫真膠片株式會社”)名字當中，但富士的產品線卻與膠片越來越遠。從感光材料、數碼相機到數碼沖印設備，從印版到LCD材料，從打印機、一體機到生命科學產品，富士多元化業務種類幾乎可以寫滿一張白紙。

　　富士此前向記者提供的數據顯示，在富士銷售收入中，影像業務占比為16%，信息產品和文件處理業務的比例則分別是41%和43%。富士透露，對于后兩塊“潛力巨大”的業務，未來還將投入更多努力。

　　很容易被人們拿來與富士成功轉型類比的，就是另一大影像巨頭柯達。眾所周知，在這場影像技術的急速巨變中，柯達因未能準確地圈定核心業務和發展方向，最終錯失良機。

　　對比二者，“成敗論英雄”這樣的結論判定顯然太過粗暴，只有尋找其差異原因才能更多地警醒后來者。

　　盡管都是傳統影像巨頭，但一直以來富士和柯達有著不小的區別。柯達長期倚重單一的膠片業務，而富士則相對“多元”。富士膠片業務在最高時也只占集團營業收入的50%左右。早在上個世紀60年代，富士更是早早地把目光投向了文件處理和醫療成像領域，并進行了早期的研發。

　　徐瑞馥在解釋富士如何多元化的時候，她一直反復強調的一句話就是“富士只做自己熟悉的事情”，她稱富士的多元化業務拓展一直是圍繞著公司原有的技術橫向或縱向展開的。

　　這和業界此前廣為流傳的一種被稱為“技術復用”理論不謀而合。該理論強調公司從自身的研發開始突破，在原有業務領域的優勢之上構建新業務。這是一種較為穩健的發展思路，它讓新業務的拓展一步步擴散，盡量躲避開可能的風險。

　　對于富士轉型戰略，富士某位高管曾經的一段話值得咀嚼。他說：“我們認為，如果能夠再次找到像傳統的銀鹽膠片技術這樣一個能夠良好經營持續170年的業務領域是非常幸運的事情，但萬一我們找不到這樣新的業務領域，作為一家公司必須不斷地有能力調整自己的業務范圍和方針。為了做到這一點，有必要在兩個方面進行重大的決策：一個就是在研發領域，第二個就是強化企業的文化。”

　　從這一段話我們可以發現富士的轉型邏輯：第一，富士并沒有為自己預先設計好一個傳統膠片業務在轉型后的新業務領域方向，而是根據客戶需求的變化不斷調整和擴展自己的業務領域；第二，在轉型過程中，富士把研發和企業文化的轉變放在了核心地位。


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