Q：星巴克一向以使用新興技術(shù)（如社交媒體和移動設(shè)備）采取變革性的舉措著稱。你們是否會在沒事兒的時候就思考“能做一些什么有革新性的改進”這種問題？
　　
　　Adam：是的，我們會這樣。這種話題很難得，“好吧，我們坐下聊聊如何改變什么吧。”我們會選一個領(lǐng)域，比如支付、訂購，或者是通過移動和社交平臺與顧客互動的能力，我們會研究被認為是能夠采用的最創(chuàng)新的事物，著手實踐可能的計劃。有點像是在可行計劃的極限范圍中進行頭腦風(fēng)暴，接著會回到我們的情況里考慮，什么是我們能夠做的最有效果或者是最創(chuàng)新的事情？
　　
　　Curt：在我們團隊中間有一個Adam與我主持的數(shù)字小組，會探討并且在白板上描繪我們下一個為顧客和伙伴創(chuàng)建絕妙體驗的機會。一些好的想法來自我們的數(shù)字小組之外。最近Adam和我有機會接觸了幾位店鋪經(jīng)理，探討了他們和顧客、伙伴的交互情況，詢問他們科技能在哪里派上用場。當然我們也從霍華德（舒爾茨，星巴克董事會主席、CEO兼總裁）和公司的高層領(lǐng)導(dǎo)團隊的創(chuàng)新思考中獲得了許多助益。在數(shù)字領(lǐng)域和技術(shù)如何改進公司的問題上，我們的整個領(lǐng)導(dǎo)團隊都十分投入。持續(xù)引領(lǐng)創(chuàng)新和面向消費者的技術(shù)，這是星巴克領(lǐng)導(dǎo)團隊所共享的一個目標。
　　
　　Q：你們大概多久會有此類的討論？
　　
　　Adam：正式的是每季度一次，非正式的則是每月一次——至少每個月我們都會被拉去參加一次，通常是霍華德舒爾茨組織的，團隊成員要討論某一領(lǐng)域的未來趨勢，我們要利用那些令人激動人心的東西。所以我們必須要在此類討論中或者是有關(guān)創(chuàng)新的趨勢的辯論中進行推演，這樣我們就能快速對一些其他事情做出決策。
　　
　　Curt：Adam和我每天都會交換意見。每幾周我們就會把團隊組織起來，評估整個路線圖。期間我們還要應(yīng)對許多短期目標機會。
　　
　　內(nèi)部如何協(xié)作？
　　
　　Q：Adam，有一份刊物宣稱星巴克意義深刻的革新是源于你的職位頭銜。文章指出星巴克所有的數(shù)字項目——Web、移動、社交媒體、數(shù)字營銷、忠誠度項目，還有電子商務(wù)、Wi-Fi、星巴克數(shù)字網(wǎng)絡(luò)和新興店鋪科技——都由你全權(quán)管理。成為首席數(shù)字官（chief digital officer）之后，和過去的職位相比，這之間的變化有多大？
　　
　　Adam：在首席數(shù)字官這個職位設(shè)置之前，我的工作內(nèi)容就是你剛剛描述的那些；（成為CDO后，工作內(nèi)容又增加了）全球數(shù)字營銷、會員卡項目（星巴克會員卡和移動支付）和忠誠度計劃。有三個不同的小組獨立在公司集團內(nèi)部。我們之前意識到它們其實是一回事，在一起協(xié)作會更高效，如果你看一下我們在數(shù)字領(lǐng)域的愿景，會發(fā)現(xiàn)涉及了這所有的方面。意義最重大且具有革新意義的事，是發(fā)生在思想上的轉(zhuǎn)變。
　　
　　Q：你剛提到了，去年你和Curt重新協(xié)調(diào)了如何緊密合作的問題。跟我說說這其中的過程，你都做了哪些事？