以下對話摘自《中糧包裝競爭戰(zhàn)略質(zhì)詢》一文，探討了包裝企業(yè)的管理經(jīng)營對策。

    林京(物業(yè)管理部副總經(jīng)理)：中糧包裝同集團的其它業(yè)務(wù)是否有協(xié)同？

    張新（包裝實業(yè)部副總經(jīng)理，以下簡稱張）：目前協(xié)同效應(yīng)還不明顯，這主要是因為兩方面的原因，首先是有很多和集團業(yè)務(wù)相關(guān)的包裝材料領(lǐng)域，我們還沒有進入；第二是集團許多業(yè)務(wù)配套小而全或大而全，沒有專業(yè)化。

    周政（包裝實業(yè)部總經(jīng)理，以下簡稱周）：與集團其它業(yè)務(wù)協(xié)同對我們而言是巨大的商機，僅可樂業(yè)務(wù)一項就是近20億的市場。我們正在積極推進內(nèi)部資源協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮。

    林京：中糧包裝的差異化競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在什么地方？ 

    周：差異化的增值服務(wù)和專業(yè)化的研發(fā)。比如有客戶想做異型罐，許多包裝廠會因為量小，利潤少而拒絕，但是我們不會，我們認為也許客戶這次帶來的利潤不大，但是可能會間接帶來其它業(yè)務(wù)，這就是差異化增值服務(wù)。為客戶提供專業(yè)化的研發(fā)也是我們的一個特色，就是客戶買我們的罐，只要提前三個月把內(nèi)容給我們，我們就會做一些包裝實驗，告訴客戶該用什么罐，什么涂料、工藝適合他的包裝，并且出了問題中糧負責(zé)。總之，我們通過服務(wù)讓客戶感受到與中糧包裝合作，買得放心、用得安心、服務(wù)省心。

    林京：是否討論過研發(fā)投入的問題？

    張：我們成功的關(guān)鍵是技術(shù)創(chuàng)新、差異化、低成本，研發(fā)是我們的弱項，我們的強項就是仿制、消化吸收。這并不是壞事，對基礎(chǔ)材料、包裝設(shè)備的研究是需要大量人力物力的，而我們不需要在這方面投入很多，只需要通過消化、吸收并加以創(chuàng)新，將歐美的設(shè)備和模具國產(chǎn)化，就能使我們設(shè)備的研制成本和產(chǎn)品開發(fā)的成本降到歐美企業(yè)的五分之一，甚至是十分之一。市場競爭是企業(yè)綜合實力的角逐，所以除了在某一個單項里要加大我們的比較優(yōu)勢以外，更要注重的是平衡綜合的優(yōu)勢，做到最佳的匹配。

    俞峰（亞龍灣開發(fā)部副總經(jīng)理）：你們有沒有關(guān)注世界包裝領(lǐng)域新科技的發(fā)展，因為這個行業(yè)和終端產(chǎn)品的生命周期有非常密切的聯(lián)系。

    張：我們跟蹤全球的步伐主要體現(xiàn)在三個方面，第一是通過國際化的涂料、鋼鐵、設(shè)備供應(yīng)商了解行業(yè)的發(fā)展；第二，我們每年都要選派許多技術(shù)人員、管理人員，到歐洲、日本、美國參加培訓(xùn)；第三是去參觀、訪問、交流代表包裝發(fā)展前沿的企業(yè)。 
　　
    俞峰：你們認為最合理的服務(wù)范圍是500公里。目前國內(nèi)你的終端用戶的分布是什么樣的？需要在哪些地方投資建設(shè)你的企業(yè)？   

    周：在布局上，我們是機會驅(qū)動和戰(zhàn)略驅(qū)動并存。比如，在包裝需求旺盛的廣東、華東地區(qū)，我們打算低成本收購合適、便宜的包裝企業(yè)。在這個過程里，要以戰(zhàn)略為主導(dǎo)，如果這個區(qū)域的廠對我們總體發(fā)展是有利的，我們收購；如果專門為了圖便宜而收購，這不符合我們的戰(zhàn)略。比如福建的食品飲料市場非常不錯，我們的戰(zhàn)略首選是收購一個廠，如果收購不成，我們也必須建一個廠，但是如果在中西部地區(qū)，我們的戰(zhàn)略就是先有市場再建工廠，哪怕少賺一點錢，這樣可以減少經(jīng)營的風(fēng)險。
　　
    雷凌冰（中糧期貨經(jīng)紀(jì)公司副總經(jīng)理）：對最重要的客戶如何進行管理？一旦他們轉(zhuǎn)投別人，我們有什么預(yù)案？

    周：“想客戶之所想，急客戶之所急”，包括技術(shù)、整個服務(wù)，我們都把客戶放在這樣一個地位上，充分貫徹“客戶永遠是對的”的經(jīng)營理念。在包裝行業(yè)中與客戶的關(guān)系是很重要的，合作時一定考慮他長大了怎么辦？他不要你怎么辦？在這樣的情況下，要把自己的核心技術(shù)做得過硬，讓產(chǎn)品的品質(zhì)、成本、服務(wù)無懈可擊，使得客戶沒辦法把從“外表美”到“心里美”的我們丟掉；第二點，如果說有些客戶真是要走，你是擋不住的，所以我們必須要有一個客戶群。要有一大批國際國內(nèi)知名品牌的客戶，假如有一兩個客戶翻臉也不至于影響整個大局。在我們內(nèi)部，專門有一個客戶關(guān)系管理部和信用管理部，每年都像銀行一樣對客戶進行評估、管理和跟蹤，這是我們企業(yè)非常重要的一個環(huán)節(jié)。
　　
    雷凌冰：紙包裝、硬鐵和塑料包裝的前景怎樣？你們有沒有可能介入這個行業(yè)？

    周：我們一直在研究紙包裝，像利樂的專業(yè)技術(shù)就是紙包裝，全世界還沒有企業(yè)可以模仿它，去年中國乳制品這個行業(yè)80％的利潤被利樂公司賺走了，包括賣利樂紙、賣利樂罐裝機。但我們認為，不是所有的材料都可以用紙代替，例如中國市場在飲料方面更多地還是使用塑料瓶和易拉罐。我們的重點是現(xiàn)有的客戶需求，目前，中國大陸僅在金屬包裝和塑膠包裝上的需求就有幾百個億。當(dāng)然，我們也會關(guān)注高端和環(huán)保材料的應(yīng)用和發(fā)展，一旦有時機，我們就進入。
　　
    佟嘉（中糧金融中心主管）：中糧包裝的戰(zhàn)略規(guī)劃是按40％的銷售規(guī)模增長，而現(xiàn)在的市場發(fā)展規(guī)模是10％，也就是說在發(fā)展過程中會侵占競爭對手的一些市場份額，實施戰(zhàn)略時是否會碰到一些困難？

    周：增長率達到40％是完全有可能的。在過去幾年，我們戰(zhàn)略不是十分清晰，行業(yè)的競爭還是白熱化的情況下，包裝行業(yè)基本上是20％－30％的增長。如果集團這次戰(zhàn)略很明確，是主動出擊，不是過去的機會主義，增長的機會會大大增加。

    我們現(xiàn)在主要從兩個方面考慮：一是行業(yè)自然增長10％左右；第二是大量的同行要么被淘汰，要么被大企業(yè)兼并，大中小型企業(yè)分布由腰鼓型變成啞鈴型，中央企業(yè)在這個過程里，增長速度也許是幾何數(shù)的增加，或出現(xiàn)某一年翻一番。我們今年上半年的銷售同去年同期相比增長了100％，這就是抓住了機遇。在未來幾年，如果我們戰(zhàn)略實施得當(dāng)，產(chǎn)品組合做得好，我們對實現(xiàn)40％的增長有信心。

    張：為什么非常有信心，因為我們目前在金屬包裝方面，具備了成本領(lǐng)先的優(yōu)勢。一是我們的規(guī)模，還有技術(shù)創(chuàng)新能力。我們使用了很多國內(nèi)同行沒有采用的一些先進技術(shù)，可以節(jié)省大量的成本，比如設(shè)備和模具的國產(chǎn)化。另外，我們有產(chǎn)品組合，它會使成本下降，而且淡旺季也會比較均衡，平攤了我們的固定成本。現(xiàn)在包裝實業(yè)部已經(jīng)把蓋和罐有機地結(jié)合在一起，以前我們在單項方面已經(jīng)領(lǐng)先了，現(xiàn)在變成了全能，這樣的優(yōu)勢不容易復(fù)制。
　　
    尹巖(畜禽肉食部總經(jīng)理助理)：包裝部將如何應(yīng)對原材料價格上漲？

    張：原材料供應(yīng)緊張這是一個困難，但是困難也是機遇。任何原材料的上漲都會影響供需關(guān)系，是否能夠轉(zhuǎn)移成本，取決于供需關(guān)系。舉個例子，一瓶啤酒低檔的是一塊多，高檔的是三塊多，但是我們一個蓋只有三分多，在漲價過程中，啤酒廠不在乎我們漲一厘兩厘，因為在他的成本里瓶蓋所占的份額很少，但是質(zhì)量卻是至關(guān)重要的。這正是能體現(xiàn)我們比較優(yōu)勢的方面。
　　
    尹巖：包裝實業(yè)部競爭戰(zhàn)略中對走國際化的路子，包括出口這方面著筆不多，請解釋一下。

    張：目前，我們正在往這個方向走，而且已經(jīng)有了外銷業(yè)務(wù)，像罐我們賣到泰國，瓶蓋我們賣到中東、美國、日本、東南亞、澳大利亞、新西蘭。如果以后市場成熟了，條件適合了，我們還可以在國外設(shè)廠，比如在越南。未來在外貿(mào)的銷售上是一個新的增長點，現(xiàn)在我們還只是在思考和探索。
　　
    朱來賓（戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理助理）：未來五年的目標(biāo)，究竟金屬這塊是多少，塑料這塊是多少？我們提出五年做到包裝行業(yè)領(lǐng)先的地位，我想應(yīng)該最起碼前三名，這個要求是很高的，和我們現(xiàn)在的能力是不是匹配？真正我們到塑料行業(yè)競爭的話，我們競爭對手是誰？

    我們找國際標(biāo)桿企業(yè)做對標(biāo)的時候，看到波爾公司和皇冠公司以及其他幾個公司的凈資產(chǎn)收益率都很高，他們是20％左右的凈資產(chǎn)收益率，而我們只有5％左右，我們目前這個企業(yè)和國際上大的企業(yè)之間的差距，背景原因是什么，內(nèi)部的原因是因為他們的規(guī)模大，還是因為財務(wù)結(jié)構(gòu)有問題，還是他們技術(shù)領(lǐng)先，我們跟他們的差距到底這個鴻溝能不能跨過去，能不能達到他們的水平？

    周:我們以前做過塑膠包裝，塑膠包裝比金屬包裝更容易一些。現(xiàn)在的基礎(chǔ)就是現(xiàn)有的團隊，和集團內(nèi)部資源，還有現(xiàn)在的食品飲料客戶。因為過去集團沒有戰(zhàn)略，不能投資，我們基本上就是守攤賣菜，有什么賣什么。現(xiàn)在是星星之火，正在燎原，未來這方面還是有機會的。

    在標(biāo)桿企業(yè)對比上，凈資產(chǎn)收益率是我們非常關(guān)注的目標(biāo)，這里面有一個財務(wù)技術(shù)處理的過程。另外，他們營運規(guī)模比較大，總利潤和凈資產(chǎn)比值是靠百年打出來的，是我們學(xué)習(xí)的榜樣。我們在這個市場里面，去年中糧包裝凈資產(chǎn)收益率是8.8％，今年我們的挑戰(zhàn)目標(biāo)是12.5－13％，就是說我們在攀升，未來五年的目標(biāo)是要達到20％。(peter)